4月29日，在东风日产营销总部年度形势与任务报告会上，市场销售总部新任副总部长陈昊的一份PPT，洋洋洒洒地列出东风日产目前12项问题，从团队自身到营销网络、从保有客户到规模增长，每一个数据和案例都震动了全场员工，也掀起了新十年“东风日产去哪儿”的激烈讨论。

2003至2013年是东风日产发展的第一个十年。在这十年间，成功从一个年销量不足10万辆，成长为具备百万产销体系力的主流企业。2014年第一季度，东风日产还交出了累计500万辆产销量的成绩单，成功打破了行业最快纪录。

然而，正如东风日产自己所说，百万辆已经是过去时，我们的目标是到2018年，进入“乘用车行业第一集团领先地位”，实现市场占有率名列前三的目标。

挑战之下的新十年，那个以创造奇迹闻名的东风日产将去哪儿？

深夜，一个令人“心惊肉跳”的电话

“那个救援电话打来的时候，是凌晨2点左右。”东风日产南通海通专营店的一名工作人员告诉笔者，当时感觉电话另一端的车主心情很焦急但并不慌乱，“清晰地描述了事故情况、所在位置等，还问我救援是否收费。一个星期之后，我们才知道这是总部的一个暗访电话，当时就心惊肉跳起来”。这名售后经理表示，真的没想到东风日产会在深夜抽查服务工作。

真实的情况是，“深夜暗访经销商，摸查售后服务”的工作，并非只是随机抽取了几家专营店，而是对全国600多家NISSAN店每家都进行了电话暗访。通过实际摸查，看看凌晨时段是否有人员在岗，服务是否到位。市场销售总部副总部长陈昊告诉笔者：“销售为基，服务为本，这个本永远都不能忘，所以我要提醒经销商伙伴和所有的员工，客户的需求是销售和服务的出发点和目的地。”

当前的市场形势之下，东风日产必须全力在渠道和消费者这些最宝贵的资源上率先下手，掌握市场销售工作的主动权。如果说这是市场销售总部的基本判断，那么对于采购总部来说，除了品质和成本管控之外，如何建立并进一步整合全球资源为我所用，正是2014年乃至未来几年的工作核心。采购总部副总部长秦华认为，前几年东风日产的品质和成本管控更多是硬性指标的设定与实施的过程，如今则转变为共同设定目标，并联合研发人员到供应商生产现场充分了解成本构成、生产工艺和方法，帮助供应商提高自身竞争力。“通过这些措施，我们把一大批启辰的本土供应商变成了日产全球的供应商，这些供应商本身，也将成为东风日产未来发展战略的重要资源。”

在东风日产的掌舵者任勇看来，汽车行业的竞争局面已经从最早的机会驱动时代进入了资源驱动时代。汽车企业的竞争早已经变成全价值链的竞争，单靠主机厂已经很难在竞争中胜出。拥有500万保有客户和领先体系力的东风日产要成功转型，速度意识和创新思维不能丢，同时要强化基础管理工作，稳健不失高效地持续提升体系力，把握好包括客户在内的全价值链上能掌控的优质资源。

论一个东风日产人的修养：客户意识

任何一个自诩熟知合资车企的人，到了东风日产都会惊诧于“党委工作部”这个机构的作用之大！

“我为客户做什么”大讨论是2013年由党委工作部牵头，在东风日产所有部门全员开展的实践活动。它明确从消费者、经销商、员工和供应商四个方面着手，通过全价值链优化，提升服务效率与质量，最终达成令终端客户满意的目标。

在外人看来，这个活动也就是开开会、作作动员报告就结束了。可是，在东风日产，每个部门最终是要落实产生了多少课题，解决了哪些，改善对策具体内容是什么。谁要玩虚的，公司内部网上有上万人在盯着你发表的月度和年度总结报告。按照东风日产党委书记周先鹏的说法，“汽车企业的员工肯定都有产品意识，但是比这个更重要的是客户意识。客户意识是视角和态度，很多时候，客户满意度不是靠讲道理和按部就班走流程就能够提高的。必须得让客户意识成为东风日产人的基本修养才能事半功倍。”

进入2014年，“我为客户做什么”实践活动正式进入了2.0阶段——公司各个部门全面接触客服中心，尤其是核心部门科室，必须参与接听客户来电，切身了解客户的抱怨和真正的需求。当员工们戴着耳机，亲自接听到客户在800电话中的声音时，“消除客户抱怨”就变成实实在在日常工作中的出发点和立足点。

对于东风日产的干部们，员工有的基本修养一样不能少，员工没有的也得具备。自省与改善，可能是高管们首先要练就的基本功。

外人很难想象，东风日产每年冬季的高管论坛是何等的“冷酷无情”——著名的“五个提倡、五个反对”共识就来自2009年高管论坛最终形成的《东风日产高管宣言》：提倡做事文化，反对人为壁垒；提倡容错文化，反对苛责文化；提倡长效思维，反对任期意识；提倡创新进取，反对故步自封；提倡责任奉献，反对拜权主义。而只要一想起2004年停产反思、召开东莞会议并创制《东风日产行动纲领》的往事，人们其实也能够找到两者之间的脉络。

回顾历年高管论坛，我们会发现东风日产每一届高管论坛都是内部开展的一场“自我否定”大讨论。以“不讲成绩，只谈问题，功夫在会前、出彩在会中、关键在会后”为主旨，通过“寻找差距、找到解决对策和实践变革”三大步骤，形成了一套发现问题、正视问题、探讨问题和解决问题的完整方法论。在市场竞争日趋激烈的当下，企业如何在成绩面前保持清醒认识、有效应对市场份额和销量目标背后的真正挑战，或许才能为未来的发展理清方向。

如果说，合资合心是东风日产的一大秘密武器，那么自省与改善，可能也是外界所知甚少的另一种企业文化力。“好比是X光扫描，东风日产的各种大企业病和小毛病都有更大可能被扼杀在襁褓之中，确保这个团队具备可靠的执行力。”东风日产乘用车公司副总经理任勇这样描述自省和改善的作用。

2014年是东风日产新十年的开局之年，很多人都很关心这个一直都在创新求变、奋发有为的企业将会去哪。对此，任勇表示，“作为一个企业，首先必须有使命感和理想。更重要的是，新十年我们要在做法上突破，在战略上突破，在角色上突破，用创新思维、整合资源的体系力和追求客户满意度的意识，把东风日产打造成为中国高品质汽车的象征。一家真正卓越的企业，一个有情怀、有责任、有担当、有理想的企业——这就是我们坚定不移的目的地。”