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来源于:医学界

“疫情毕竟是一个暂时性的突发事件,而公司的战略,尤其在品牌建设方面是长期的,并且不断在积累。”

华特达因(原山大华特)2021年第一季度报告显示,其营业收入同比增长50.91%,主要系子公司山东达因海洋生物制药股份有限公司(以下简称达因)营业收入增长所致。

不仅如此,据相关媒体报道,即使在新冠疫情暴发期间,达因2020年全年的销售收入、净利润与19年同期相比也大幅增长。

事实上,即使是放在达因过去14年“破旧除新”的辉煌历史中来看,2020年的达因也不可谓不耀眼。

在新冠疫情给医药大环境带来沉重打击的这一年里,达因的收入和净利润均达到历史最高业绩。同时,其承担的5个国家“十三五”重大新药创制专项支持项目,全部顺利实施。

背后的原因何在?带着这个疑问,“医学界”走访了位于北京的达因药业总部。

高增长背后,是坚持14年的战略布局

“实际上,2020年我们达到了历史以来最好的业绩,不管是收入端、净利润端还是终端的表现。”达因药业总裁杨杰说。“疫情毕竟是一个暂时性的突发事件,而公司的战略,尤其在品牌建设方面是长期的,并且不断在积累。”

杨杰接受“医学界”专访中

 

杨杰所言非虚。2007年,她升任总经理并全面掌管达因。在当时的中国,成人药品的需求刚刚得到缓解,儿童药市场一片荒芜,几乎没有企业愿意把儿童药作为主要发展方向去精耕细作。

彼时的达因虽然发展缓慢,产品覆盖儿童保健、心血管、糖尿病、抗感染等多个领域,广而没有特色,但在儿童药方面已经有所积累。凭借自己多年儿科医生的临床经验和市场敏感,杨杰决定将达因转型为专注儿童药的企业。

这个决定一坚持就是14年,其中的艰难困苦,也许是局外之人难以感同身受的。“达因不仅战略清晰,而且选定了战略之后能坚定不移地往下走,我非常佩服。”医学界传媒创始人陈奇锐说。

一头扎进儿童药的达因,一方面打出“量身定制儿童药物”的研发理念,持续每年将销售收入的5%以上投入到研发上。

另一方面,为了能更好地研发、生产儿童专用药品,其于2008年在山东荣成征地400余亩,重建厂房、购进设备;2013年和2016年,其又分别在山东荣成和北京建成我国首个儿童药物研发技术中心和专注于高端儿童制剂研发的儿童药物研究院。

达因厂房内部

 

2014年5月,原国家卫计委等六部委联合印发《关于保障儿童用药的若干意见》,从鼓励研发创制、加快申报审批、确保生产供应、强化质量监督、推动临床合理使用等各个环节进行了总体部署。

之后,有关儿童药物的各种红头文件频发,有力地证明了杨杰当年的决定是多么的正确。如今,达因的产品可以分为以伊可新、盖笛欣为代表的维生素矿物质营养补充剂,针对儿童常见病、多发病、罕见病的治疗药物,和围绕儿童的生长发育需求而开发的营养保健类食品。

“在药物方面,目前还是维生素矿物质营养补充剂这部分份额占比比较大,”杨杰说,“但这是因为治疗型药物的研发更需要时间,我们实际上从2007年就开始做了,包括呼吸类、精神类、免疫类的治疗药物,在这方面做了大量的工作,我相信未来这部分药品在公司营收中的占比会不断增加。”

“公司的发展一定会具有阶段性,”杨杰对“医学界”强调,“初期,达因在儿童营养补充剂市场上表现出色;下一步,我们一定要在儿童治疗药物上取得更大的发展;至于形成完整的儿科用药体系、解决中国儿童用药可及性、提高其安全有效性等,则是我们长期的目标。”

疫情给普通老百姓带来的除了疾病本身,还有健康理念的改变,和对免疫力及营养素前所未有的需求。从后往前看,或许正是由于达因在过去14年间的不断积累,疫情突发后,品牌的价值才得以更加凸显。

创新传播方式,不断追求挑战

实际上,杨杰本人对市场的敏锐性极强。转型伊始时,达因就制定了“医院权威推荐,药店方便购买,专业品类教育”的核心市场营销策略,并通过多种途径进行品类教育和儿童健康科普知识的传播。

2011年起,深耕医院市场的伊可新开始大力进军互联网营销,通过互联网平台做消费者的品类教育。“因为我们的目标消费者是那些年轻的父母,他们更喜欢通过互联网进行交流、互动,所以我们的传播内容也要紧紧围绕着目标受众去开展。”杨杰对“医学界”解释说。

在第二十届中国药店高峰论坛上,杨杰获得了2019-2020年度医药营销“金牌操盘手”称号。论坛上,她提到了自己对医药B2C(电子商务的一种模式,即直接面向消费者销售产品)、O2O(Online To Offline,也即将线下商务的机会与互联网结合在了一起,让互联网成为线下交易的前台)以及实体零售三条赛道如何布局的看法。

她说,B2C的重点在创新促销上,在于平台;O2O的重点在于门店布局和管理,针对不同的渠道、消费者设置不同的解决方案,但“产品价值”仍然是核心前提;线下实体药店则更侧重消费者教育,可以结合线上平台做多种形式的品牌传播。

“杨总是少有的在研发、生产、营销、品牌管理各个领域都非常专业的领导,杨总的专业性影响了我们每一个达因人,让我们也努力成为各自领域的专家。”达因品牌管理中心副总经理田海红对“医学界”感慨,“但她属于‘严于律己宽于待人’那种,愿意给下属更多的机会和空间,让大家慢慢成长。”

参会中的杨杰

据她透露,2011年达因尝试互联网营销时,公司内部并没有人做过相关工作,公司也没有招聘新的相关人才,“完全是从零开始学,对待每一个新的领域,杨总都愿意去了解、去学习。除了组织内部学习,杨总还会利用周末的时间跟我们一起去传媒大学广告学院上课,系统地学习互联网营销知识。”

杨杰的优秀和自律在无形中鞭策着达因的员工。在她内心深处鞭策自己的,则是她对儿科的热爱,和改善儿童用药现状的冀望。

她从幼时就崇拜医生,因此学医,成为了一名儿科医生。儿科科室在医院的不受重视,和“剂量靠猜、分药靠掰”、儿童用药成人化等儿童用药现状让她心生退意,同时又埋下了一粒种子。此时恰好遇到去药企做销售的机会,喜欢挑战的她于是兴趣盎然地“应战”。

在很短的时间内,杨杰一路努力一路升职至北京区域销售经理。同时,1994年,刚创建不久的达因邀请她加入。

初创意味着艰难,同时也意味着广阔的可能,杨杰被这挑战再次吸引了。进入达因之后,那颗属于儿科的种子终于有了土壤,并在市场和杨杰本人的双重驱动下茁壮生长。

伊可新的小葫芦外形,折射出全体达因人的不懈追求

“使千千万万中国儿童健康强壮”就印在达因北京总部前厅的墙上,一进门就能看到,十分醒目。“成为儿童保健和治疗领域的领军企业”反而印在右手边,电梯侧面的墙上,不那么引人察觉。

据杨杰介绍,公司很多员工在应聘时都会主动提及伊可新,很多做了爸爸妈妈的人,他们的孩子都服用过伊可新,“大家对达因有种天然的信任感,而且在关爱儿童健康这方面,能够达成非常的共识和默契”。

作为达因的明星产品,伊可新逐渐成为维生素AD品类的代名词,市场占有率第一,获奖无数。其中,独立的小葫芦胶囊外形一直是它的亮点。

 

小葫芦胶囊外形的伊可新

 

小葫芦的头部可以作为滴剂的滴头来使用,便于父母操作。同时,小葫芦型外观和色彩上的设计,以及为儿童定制的口味,让孩子们不再惧怕服药,甚至愿意主动服用。

“由于这种小葫芦的‘异形’设计,一定程度上会降低生产效率,生产成本也会相应增加。”杨杰说,“但我觉得这是儿童药企业该有的付出,儿童药研发的时候一定要考虑到儿童心理和生理上的特殊性。”

“从这一点上,也可以看出达因研发团队对儿童健康事业的热爱和追求。”她补充到,“伊可新的小葫芦外形完全是我们的研发团队创新出来的。当然,销售、市场、生产以及其他职能部门的人员,大家也是一样的,甚至潜移默化地形成了公司的一种企业文化。”

田海红告诉“医学界”,每到感恩节这一天,公司员工都会把当天的收入捐给达因爱心基金,助公司开展公益事业时使用,“已经持续十几年了”。

出于企业的责任,和对企业文化的夯实,达因在儿童健康、儿童教育等公益领域也付出颇多:在山东省荣成市兴建“达因希望小学”、连续多年参与“我要上学”爱心公益活动、寻找最美基层儿童保健医生活动……

 

达因希望小学

“企业肯定是在力所能及的前提下,才能承担更多的社会责任,不考虑成本是不可能的,”杨杰解释说,“但我们也要考虑,做公益项目其实会给公司带来潜移默化的收益。比如通过参与这些公益活动,员工的责任感会更强,那在日常的工作中,无论他是做研发、做生产,还是做销售、做行政,他更能把关爱儿童的这种感情带入到工作中,其实在某种程度上降低了管理成本。”

据杨杰观察,很多员工已经把工作和生活都融入进公司的战略目标里,“现在整个团队能够万众一心地坚持儿童健康事业的战略目标不动摇,我觉得很欣慰”。

她又何尝不是这样呢?哪怕已经离开儿科临床队伍二十多年,面对媒体时,她还是会说,“如果有重新选择的机会,我还愿意做儿科医生”。

但儿科医生并无法改变儿童用药的现状,而达因药业总裁杨杰可以。“虽然曾经是个‘逃兵’,但我在用另一种方式坚守——为孩子们和同行们量身定制儿童药,我还在儿科的阵地上。”

发布时间:2021-06-10 11:19

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